The Kostir og gallar af Delegative Leadership Style
Laissez-faire forysta, einnig þekktur sem forystuforysta, er tegund af forystuþáttur þar sem leiðtogar eru handteknir og leyfa hópmeðlimum að taka ákvarðanirnar. Vísindamenn hafa komist að því að þetta er yfirleitt leiðtogastíllinn sem leiðir til lægstu framleiðni meðal hóps meðlimanna.
Hins vegar er mikilvægt að átta sig á að þessi forystaþáttur getur haft bæði ávinning og mögulegar fallhýsingar.
Það eru einnig ákveðnar stillingar og aðstæður þar sem laissez-faire forystuþáttur gæti verið hentugur. Vitandi ríkjandi forystuþáttur þinn getur verið gagnlegt til að skilja eigin styrkleika og hugsanlega veikleika.
Einkenni Laissez-Faire Leadership
Laissez-faire forysta einkennist af:
- Mjög lítill leiðsögn frá leiðtogum
- Fullt frelsi fyrir fylgjendur til að taka ákvarðanir
- Leiðtogar veita þau tæki og úrræði sem þörf er á
- Gert er ráð fyrir að hóp meðlimir leysi vandamál á eigin spýtur
- Kraftur er afhentur til fylgjenda, en leiðtogar taka enn ábyrgð á hópum ákvarðanir og aðgerðir
Það hefur verið fjöldi þekktra stjórnmála- og viðskiptastjóra í sögunni sem hefur sýnt einkenni laissez-faire forystu stíl. Steve Jobs var þekktur fyrir að gefa leiðbeiningar um það sem hann vildi eins og til að sjá til liðs síns en þá láta þá í sín eigin tæki til að reikna út hvernig á að uppfylla óskir hans.
Fyrrverandi forseti Bandaríkjanna, Herbert Hoover, var frægur fyrir að taka ákvarðanir um laissez-faire, oft með því að leyfa fleiri reynda ráðgjöfum að taka á sér verkefni þar sem hann vantaði þekkingu og þekkingu.
Kostir Laissez-Faire Leadership
Eins og aðrar leiðir stjórnunarstjórnar hefur tilnefningaraðferðin bæði fjölda bóta og galla.
Stundum getur þessi stíll skilað árangri, sérstaklega ef það er notað á viðeigandi hátt í réttum stillingum og með hópum sem svara vel.
Nokkur dæmi um hvenær þessi stíll forystu virkar vel:
Þegar liðsmenn hafa hæfileika til að ná árangri. Laissez-faire forystu getur verið árangursrík í aðstæðum þar sem meðlimir eru mjög hæfir, hvetja og geta unnið á eigin spýtur. Þar sem þessir meðlimir eru sérfræðingar og hafa þekkingu og færni til að vinna sjálfstætt, geta þeir gert verkefni með mjög litlum leiðbeiningum.
Þegar hóp meðlimir eru sérfræðingar. Sendinefndarstíllinn getur verið sérstaklega árangursrík í aðstæðum þar sem meðlimir eru í raun meiri þekkingu en leiðtogi hópsins. Vegna þess að liðsmenn eru sérfræðingar á tilteknu svæði, leyfir laissez-faire-stíll þeirra að sýna fram á djúpa þekkingu sína og færni í kringum þetta tiltekna efni.
Þegar sjálfstæði er metið. Þessi sjálfstæði getur verið frjáls fyrir sumum hópmeðlimum og hjálpað þeim að finna meira ánægð með störf sín. The laissez-faire stíl er hægt að nota í aðstæðum þar sem fylgjendur hafa mikla ástríðu og innri hvatning fyrir störf sín.
Þó að hefðbundin hugtak fyrir þessa stíl sé "laissez-faire" og felur í sér alveg handanaðgang, eru margir leiðtogar enn opnir og í boði fyrir hópa til samráðs og endurgjöf.
Þeir gætu veitt stefnu í upphafi verkefnis, en þá leyfa hópmeðlimir að gera störf sín með litlu eftirliti. Þessi nálgun til forystu krefst mikils trausts. Leiðtogar þurfa að vera öruggir um að meðlimir hópsins hafi hæfileika, þekkingu og eftirfylgni til að ljúka verkefnum án þess að vera miklir.
Downsides Laissez-Faire Leadership
Laissez-faire forysta er ekki tilvalið í aðstæðum þar sem meðlimir skortir þekkingu eða reynslu sem þeir þurfa til að ljúka verkefnum og taka ákvarðanir. Þessi stíll forystu hefur verið tengd neikvæðum árangri þar með talið lélegt starfsháttur, lítill árangur leiðtoga og minni hóp ánægju.
Sumir eru ekki góðir í að setja sér fresti, stjórna eigin verkefnum og leysa vandamál á eigin spýtur. Í slíkum aðstæðum getur verkefnum farið utan um og hægt er að missa tímamörk þegar liðsmenn fá ekki nægar leiðbeiningar eða endurgjöf frá leiðtoga.
Sumir hugsanlega neikvæðar hliðar laissez-faire stíl:
Skortur á vitundarvitund. Í sumum tilvikum leiðir laissez-faire stíl til illa skilgreindra hlutverka innan hópsins. Þar sem liðsmenn fá litla eða enga leiðsögn, gætu þeir ekki verið vissir um hlutverk þeirra innan hópsins og hvað þeir eiga að gera með tíma sínum.
Léleg þátttaka hjá hópnum. Laissez-faire leiðtogar eru oft talin óviðkomandi og afturkölluð, sem geta leitt til skorts á samhæfni innan hópsins. Þar sem leiðtoginn virðist ekki hafa áhyggjur af því sem gerist, fylgjast fylgjendur stundum með þessu og tjáðu umhyggju og umhyggju fyrir verkefninu.
Lágt ábyrgð. Sumir leiðtogar gætu jafnvel nýtt sér þennan stíl sem leið til að koma í veg fyrir persónulega ábyrgð á mistökum hópsins. Þegar markmið eru ekki uppfyllt getur leiðtogi þá kennt meðlimi liðsins fyrir að ljúka verkefnum eða lifa ekki eftir væntingum.
Passivity og forðast. Í versta lagi táknar laissez-faire forystu passivity eða jafnvel beinlínis forðast sanna forystu. Í slíkum tilvikum gera þessar leiðtogar ekkert til að reyna að hvetja fylgjendur, viðurkenna ekki viðleitni liðsfélaga og gera engar tilraunir til þátttöku hjá hópnum.
Ef hóp meðlimir eru ókunnugt um það verkefni eða það ferli sem þarf til að ná því markmiði, eru leiðtogar betra að taka handlegginn. Að lokum, þar sem fylgjendur öðlist meiri sérþekkingu, geta leiðtogar síðan farið yfir í fleiri þverfaglegar aðferðir sem veita hópnum meiri frelsi til að vinna sjálfstætt.
Þar sem Laissez-Faire leiðtogar gætu dafnað
Ef þú hefur tilhneigingu til að hafa meira laissez-faire nálgun á forystu, þá eru það svæði og aðstæður þar sem þú gætir haft tilhneigingu til að gera betur. Vinna á skapandi sviði þar sem fólk hefur tilhneigingu til að vera mjög áhugasamir, hæfileikaríkir, skapandi og hollur til vinnu þeirra geta stuðlað að því að ná góðum árangri með þessari stíl.
Til dæmis gæti ráðgjafi leiðtoga í vöruhönnunarsviði. Þar sem liðsmenn eru vel þjálfaðir og mjög skapandi, þurfa þeir líklega lítið í vegi fyrir stjórnun. Þess í stað getur árangursríkt leiðtogi veitt lágmarks eftirlit og leiðbeiningar og framleiðir enn hágæða niðurstöður.
Laissez-faire leiðtogar lenda yfirleitt í því að sanna upplýsingar og bakgrunn í upphafi verkefnis, sem getur verið sérstaklega gagnlegt fyrir sjálfstýrða liða. Með því að gefa liðsmönnum allt sem þeir þurfa í upphafi verkefnis, munu þeir þá fá þá þekkingu sem þeir þurfa til að ljúka verkefninu eins og það er sagt.
Jafnvel á slíkum sviðum getur það borgað til að nýta fjölbreyttar forystuaðferðir á mismunandi stigum vinnuferlisins. Til dæmis getur laissez-faire forystu verið árangursríkari á fyrstu stigum þegar vara eða hugmynd er hugsuð eða búin til. Þegar hönnunin er til staðar og tilbúin til framleiðslu getur verið best að skipta yfir í stíl sem felur í sér meiri stefnu og eftirlit.
Leiðtogi með þessum stíl getur barist í aðstæðum sem krefjast mikillar eftirlits, nákvæmni og athygli á smáatriðum. Í háum húfi og háþrýstingastillingum þar sem hvert smáatriði þarf að vera fullkomið og lokið tímanlega getur verið að meira stjórnvalds- eða stjórnunarstíll sé viðeigandi. Notkun laissez-faire nálgun í þessari tegund af atburðarás getur leitt til frétta frests og lélegrar frammistöðu, sérstaklega ef hóp meðlimir eru ekki viss um hvað þeir þurfa að vera að gera eða hafa ekki þær færni sem þeir þurfa til að sinna verkefnum með litlu eða enga átt.
Orð frá
Laissez-faire stíll forystu er oft vísað frá sem einn sem leiðir til fátækra hóprauna, en það getur verið viðeigandi og árangursríkt í ýmsum aðstæðum. Í aðstöðu þar sem hópþættir eru mjög hæfir og hvetja, getur það í raun framleitt framúrskarandi árangur. Vegna þess að liðsmenn fá mikla frelsi sem er óhætt fyrir óhóflega micromanaging, finnst þeir oft meira innblásin og skapandi.
Ef þú hefur tilhneigingu til að vera meira laissez-faire leiðtogi, getur þú fundið það gagnlegt að hugsa um hvers konar aðstæður þar sem þú gætir lært í forystuhlutverki. Í stillingum þar sem hópurinn þarf meiri eftirlit eða stefnu, getur þú fundið að þú þarft að einbeita þér að því að samþykkja fleiri heimildar eða lýðræðislegan nálgun . Með því að skoða eigin stíl geturðu skerpt færni þína og orðið betri leiðtogi .
> Heimildir:
> Cragen, JF, Wright, DW, og Kasch, CR. Samskipti í litlum hópum: Kenning, ferli og færni. Boston: Wadsworth; 2009.
> Schyns, B & Hansbrough, T. Þegar leiðtoga fer rangt: eyðileggjandi forystu, mistök og siðferðileg mistök. Charlotte: NC: 2010.